Interview – New Work: Blick auf einen Megatrend

Interview mit Tim Weinert
von nowwork – Werkstatt für kooperative Organisationen

„Das Ziel der Neuen Arbeit besteht nicht darin, die Menschen von der Arbeit zu befreien, sondern die Arbeit so zu transformieren, dass sie freie, selbstbestimmte, menschliche Wesen hervorbringt”

(Frithjof Bergmann, Begründer der New-Work-Bewegung)

Hallo Tim, erzähle uns ein bisschen von dir: Wo kommst du beruflich her und wie ist deine Verbindung zum Thema „New Work“ entstanden?

Ich habe mich bereits früh mit Nachhaltigkeits- und sozial-ökologischen Fragen beschäftigt. Das kam zum einen durch mein Elternhaus, das mir ein bewusstes Aufwachsen und Leben ermöglicht hat. Zum anderen habe ich ein Gymnasium mit einer sozial-ökologischen Ausprägung besucht und bin als Schülersprecher früh in Verantwortung gegangen. Dort habe ich gemerkt, dass es Freude macht, wenn man Dinge gestalten kann. 

Das schlägt auch den Bogen ins Heute: New Work hat für mich ganz viel damit zu tun, dass Menschen in Verantwortung gehen und diese Selbstwirksamkeit – ich kann Dinge gestalten – spüren. Klassische Machthierarchien verhindern dies häufig und bewirken, dass Menschen in ihre Unmündigkeit gehen nach dem Motto: Was soll ich denn tun? Mein Vorgesetzter wird das doch sowieso wieder anders sehen, also warte ich mal ab. 

Mein beruflicher Werdegang führte mich von einer Ausbildung als Veranstaltungstechniker über das Bachelor-Studium in Wirtschaftsingenieurwesen zu einem Master in Nachhaltigem Management. Zwischendrin war ich acht Jahre lang in der Prozess- und Projektmanagementberatung tätig. Der Fokus in meiner Arbeit lag dabei eigentlich immer auf dem Menschen und der sozialen Nachhaltigkeit. Ganz zentral beschäftigt mich die Frage: Was passiert eigentlich mit Menschen in Organisationen?

Heute begleitest du zusammen mit deinem Team von nowwork Organisationen bei ihrer Transformation zu mehr Selbstorganisation. Welche Rolle spielt New Work dabei als Ansatz?

Meine Masterarbeit habe ich über „Mehr Sinn in der Arbeit durch demokratische Personalprozesse“ geschrieben. Dass Arbeit sinnstiftend ist, spielt auch bei New Work eine zentrale Rolle. Unsere Arbeitswelt ignoriert Sinn zumeist. Und wenn wir in die Psychologie schauen, erfahren wir, dass man Sinn für andere auch nicht erzeugen kann. Das ist aber genau das Gegenteil von dem, was Führung heute häufig noch denkt. Die fragt sich nach wie vor, wie motiviere ich Menschen und hat dabei noch vielfach die Prämisse, dass Motivation extrinsisch verordnet werden kann. 

New Work verfolgt hier einen anderen Ansatz: Wir gehen davon aus, dass eine Führungskraft nur für eine gute Umgebung sorgen kann. Ob jemand motiviert ist oder nicht, das entscheidet die Person selbst. Das nimmt wiederum ganz viel Macht weg, die wir in klassischen Hierarchien vorfinden. Das bedeutet, wir können also höchstens Freiräume aufmachen, wo Menschen Sinn in ihrer Arbeit finden. Wir von nowwork begleiten Organisationen unter anderem bei der Entwicklung und Gestaltung solcher Freiräume.

Hier liegt übrigens auch ein großer Treiber für meine eigene Arbeit, denn ich unterstelle: Wenn Menschen Sinn in ihrem Leben finden – und Arbeit ist ja ein Stück davon – dann gucken sie auch, wie es den anderen in der Gesellschaft geht und finden für sich selbst heraus, was sie gerade brauchen und wie sie ihr Leben und Arbeiten selbstverantwortlich gestalten möchten. 

Sinnstiftung, Selbstverantwortung – damit sprichst du zwei wichtige Aspekte von New Work an. Was sind weitere Kernelemente von New Work?

Frithjof Bergmann, der den Begriff „New Work“ ursprünglich geprägt hat, betont in seinen Ausführungen, dass es bei New Work um einen Systemwandel und nicht um ein „jetzt fühlen sich Menschen wohl und können noch mehr leisten“ geht. New Work ist heute ein Sammelbegriff für neue Arbeitsmodelle und Organisationsansätze, die sich aus meiner Sicht durch folgende Maximen auszeichnen: Purpose Driven, Selbstorganisation, Bedürfnisorientierung und ganzheitliche Nachhaltigkeit. 

Purpose Driven heißt, Organisationen haben einen gesellschaftlichen Zweck, warum es sie gibt, also ein gemeinsames Ziel. Wenn man sich an New Work orientiert, dann stellt man sich als Organisation die Frage: Haben wir das gleiche Verständnis über unser gemeinsames Ziel? Eine Automobilfirma sorgt zum Beispiel für Mobilität und die Möglichkeit, dass Menschen Distanzen zueinander überwinden können. Es ist wichtig, dass sich Organisationen immer wieder diese Frage stellen: Warum gibt es uns eigentlich in der Welt? Systemkritisch bedeutet das, es würde auch Organisationen geben, die feststellen, eigentlich braucht man uns nicht. Handtaschen für 4000 € zum Beispiel haben wenig bis keinen gesellschaftlichen Zweck. 

Selbstorganisation wiederum entsteht, indem Menschen aktiv Verantwortung übernehmen zur Erreichung des übergeordneten Ziels. Hier stellt sich die Frage: Gehen wir in echte Verantwortung? Das fällt uns nämlich gar nicht immer so leicht. 

Bedürfnisorientierung bedeutet, den Menschen als Ganzes wahrzunehmen. Du musst nicht durch die Tür gehen und dort dein Ich als Mama, Partnerin, Freundin ablegen, um ab dann nur noch Mitarbeiterin zu sein, die keine Emotionen mehr hat. Bedürfnisorientierung und die Fähigkeit, das auch zu besprechen, gehören mit ins Unternehmen. Dafür braucht es wiederum Räume und Methoden, z. B. bedürfnisorientierte Kommunikation oder spannungsbasiertes Arbeiten, damit man sagen kann: „Ja, heute fühle ich mich ein bisschen komisch mit dem, was du da gerade gesagt hast“, ohne das daraus ein „Jetzt bleib‘ mal bitte sachlich“ wird. 

Ganzheitliche Nachhaltigkeit ist ein weiteres wichtiges Element. Man kann auch mit einem gesellschaftlichen Zweck eine krasse Gewinnmaximierung betreiben. Echtes New Work aber bedeutet sich zu fragen, was gesellschaftlich passiert im Sinne des Gemeinwohls. D.h. ein Unternehmen sollte mit bedenken, welche Auswirkungen Produkte und Leistungen auf Mensch und Umwelt haben.

Unsere Arbeitswelt erfährt seit einiger Zeit einen grundlegenden Wandel – durch Digitalisierung, Konnektivität, Globalisierung. Besonders jedoch auch derzeit, wo die Menschen durch die Pandemie ins Homeoffice befördert wurden. Welche Herausforderungen siehst du? Worauf gibt New Work womöglich Antworten?

Corona ist derzeit das Brennglas für viele soziale Herausforderungen. Das, was im Büro schon nicht gut funktioniert hat, wiegt nun noch schwerer, wenn sich Menschen, die darin ungeübt sind, zwangsweise im Homeoffice befinden. 

Von welchen Herausforderungen sprechen wir? 

Im Homeoffice haben wir auf einmal räumliche Distanz. Das verändert Kommunikation ursächlich: Soziale Prozesse wie das Ankommen im Büro, ich gehe bei meiner Kollegin am Tisch vorbei, das Treffen in der Kaffeeküche, das gemeinsame Mittagessen, funktionieren nicht mehr, beziehungsweise laufen nicht mehr von selbst ab. Wie gestalte ich auch weiterhin gute soziale Prozesse? 

Im 1-2 Tagesmodus kann Homeoffice mir durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf neue Möglichkeiten eröffnen. Wird diese Arbeitsweise wie jetzt zu einem Dauerzustand, kann sie aber auch ein Hindernis werden. Wie gehe ich damit um?

Die Herausforderung der Trennung von beruflich und privat: Wie mache ich das? Wie bekommt meine Familie mit, dass ich mich jetzt in meine Arbeitszone rein- und zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder rausbewege? 

Im Homeoffice ist Arbeiten nicht mehr an das Weggehen aus meiner Wohnung gebunden. Das bietet einerseits die Chance, dass ich meinem eigenen Biorhythmus besser folgen kann. Andererseits muss ich mit anderen kommunizieren. Es entsteht also viel Asynchronität und das kann anstrengend werden. Wie sorge ich dabei gut für mich?

Ein weiterer Punkt ist die Angst der Führungskräfte vor Kontrollverlust: Weiß ich denn jetzt noch, ob meine Mitarbeitenden arbeiten? Ich antworte Führungskräften darauf immer gerne, dass sie das auch nicht wussten, als die Menschen noch bei ihnen saßen. Hier stellt sich aber die Frage: Wie entsteht Vertrauen? 

New Work zielt auf die Befähigung der Menschen zu einem selbstbestimmten Arbeitsverhalten, eine Fähigkeit, die gerade in den heutigen Zeiten immer bedeutungsvoller wird. Organisationen und Mitarbeitende, denen dies bereits gelingt – gute soziale Prozesse zu gestalten, Räume für Reflexion zu schaffen und soziale Bindungen besprechbar zu machen – sind in der derzeitigen Krise um einiges besser aufgestellt, als Organisationen, die noch stark in den klassischen Arbeits- und Hierarchiemodellen stecken.

Seit Corona begleitest du Organisationen und deren Mitarbeitende verstärkt bei der Kompetenzentwicklung im Bereich des digitalen Arbeitens. Hast du ein paar Tipps aus der Welt des New Work, wie Teams und ihre Führungskräfte ihre digitale Zusammenarbeit in diesen Zeiten auf festere Füße stellen können?

Ja, es gibt Dinge, die uns in den letzten Monaten immer wieder begegnet sind und die in erster Linie das Thema Kommunikation betreffen. Primär geht es darum, Räume zu schaffen, die über den inhaltlichen und operativen Austausch hinausgehen. Hier sind vier Tipps, wie Teams eine bessere Zusammenarbeit auch im digitalen Raum gelingen kann. 

Tipp #1 – Institutionalisiert als Team virtuelle Kaffeezeit – Check-In

Remote Work führt zu Beschleunigung. Da die Pendelzeit ins Büro wegfällt, passen mehr Meetings in den Tag. Hier mein Tipp: Nutzt die wegfallende Anfahrtszeit nicht für ein inhaltliches Meeting, sondern macht ganz bewusst Montagmorgens das virtuelle Kaffeetrinken mit den Kolleg:innen. Das kann ungesteuert ablaufen oder auch als Breakout-Sessions à 10 Minuten. Ihr könnt Fragen mit reinnehmen: Wie geht es mir an diesem Montagmorgen? Was war mein schönstes Erlebnis am Wochenende? 

Wichtig: Hier geht es um einen persönlichen Austausch, inhaltliche Themen zur Arbeit spielen keine Rolle. 

Tipp #2 – Macht Raum, um miteinander Spannungen zu bearbeiten – Retrospektive

Nehmt euch als Team Zeit, um Spannungen miteinander zu bearbeiten. Im Agilen heißt das Retrospektive – Lernen aus der Vergangenheit. Dafür könnt ihr alle zwei Wochen eine Stunde Zeit ansetzen und eine Runde machen anhand folgender Fragen: Welche Spannungen liegen gerade bei mir vor? Gibt es eine, die wir priorisiert bearbeiten wollen? Was machen wir ab nächster Woche anders? 

Wichtig: Auch hier geht es darum, nicht inhaltlich zu sprechen, sondern raus zu zoomen und euch auszutauschen, wie ihr arbeitet. So können Spannungen abgebaut werden, die sonst viel Energie kosten und die Gefahr des Ausbrennens mit sich bringen. 

Tipp #3 – Sprecht über Ergebnisse – Daily/Weekly Stand-Up

Menschen reden gerne über Themen, die sie gerade operativ umtreiben (z. B. ich hab die Person xy noch nicht telefonisch erreicht). Wir empfehlen, stattdessen lieber über Ergebnisse zu sprechen und so Arbeit besser zu organisieren. Trefft euch dazu ein- oder auch mehrmals in der Woche und macht eine Runde anhand folgender Fragen: Was hast du gestern erreicht? Was möchtest du heute erreichen? Welche Hindernisse siehst du und wo brauchst du Hilfe vom Team? Dieses Meeting sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und die Teilnehmenden sollten dabei stehen. Denn im Sitzen haben wir eher die Tendenz, ins Lamentieren zu geraten. 

Tipp #4 – Reflektiert zusammen die Woche – Check-Out

Macht im Team ein wöchentliches Check-Out. Folgende Methode gibt euch eine schöne Hilfestellung, um noch einmal gemeinsam auf die Woche zu schauen. Teile deine Rose, deinen Dorn und deine Knospe der Woche mit deinen Kolleg:innen: 

Rose = Was war mein Highlight? 

Dorn = Was war meine Herausforderung?

Knospe = Worauf freue ich mich?

Lieber Tim, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Anna Momburg